你真的懂KPI和OKR麼？（附：為何穀歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR？）
來源：今日乾貨
德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用於控制員工，績效管理註定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。
在細緻瞭解KOR原理之後，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。我個人感受：OKR並非徹底否認KPI,而是對工具的昇華。相較於KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在於此。事實上，管理是不應該是建立在基於高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。
關於OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：
《為何穀歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR？》
“績效主義（KPI）毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠（筆名“天外伺郎”）在他的文章中如此寫道：“它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情；那些短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”
1何為KPI KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯繫。
1、KPI的意義對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務；2. 這些任務，我分別要完成到什麼程度；3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛幹嘛幹嘛。於是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命幹活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什麼，你就會得到什麼”。
2、KPI是雙刃劍KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，後果顯然很嚴重。其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那麼，為了KPI上幾個數字而忘了為什麼出發，就難免會發生了。總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標並不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那麼，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。
2何為OKR？ OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。
1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪•格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發明並推行了OKR。同一時期Oracle的老闆Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
1、KPI的意義對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務；2. 這些任務，我分別要完成到什麼程度；3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛幹嘛幹嘛。於是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命幹活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什麼，你就會得到什麼”。
2、KPI是雙刃劍KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，後果顯然很嚴重。其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那麼，為了KPI上幾個數字而忘了為什麼出發，就難免會發生了。總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標並不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那麼，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。
2何為OKR？ OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。
1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪•格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發明並推行了OKR。同一時期Oracle的老闆Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經是知名風投KPCB合夥人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了穀歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。並且穀歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。
目前除了穀歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。
3OKR的執行程式1、 設定目標：（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。
（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今後改變的發展方向。（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。
2、針對每個目標設定其KR(關鍵結果)（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。（2）可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通後的共識，以員工確認為主。（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，並設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯繫的。
3、推進執行（從關鍵結果到“行動計畫“）（1）每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的專案經理，來組織協調大夥。（3）關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4、OKR回顧，與績效評估（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（覆核）員工過去半年的業績，並根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。（3）所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共用公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高品質的挑戰和要求自己。
4哪些公司、部門適合OKR？1. 主要是互聯網公司和高科技公司。約伯斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。
2. 中等規模以上的公司和層級較多的公司就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對於扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。
3. 業務轉型公司這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。
5OKR設置的技巧 1. O別設置太多。 一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明瞭，沒有篇大論。
2. O需要有挑戰性，KR必須具體。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數位打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分並不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作資料，找到下一季度OKR的改進辦法。
3. 跨部門合作要寫進OKR清單裡。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單裡。
4. 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急於將其用於考核員工和控制員工。
目前除了穀歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。
3OKR的執行程式1、 設定目標：（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。
（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今後改變的發展方向。（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。
2、針對每個目標設定其KR(關鍵結果)（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。（2）可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通後的共識，以員工確認為主。（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，並設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯繫的。
3、推進執行（從關鍵結果到“行動計畫“）（1）每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的專案經理，來組織協調大夥。（3）關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4、OKR回顧，與績效評估（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（覆核）員工過去半年的業績，並根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。（3）所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共用公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高品質的挑戰和要求自己。
4哪些公司、部門適合OKR？1. 主要是互聯網公司和高科技公司。約伯斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。
2. 中等規模以上的公司和層級較多的公司就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對於扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。
3. 業務轉型公司這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。
5OKR設置的技巧 1. O別設置太多。 一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明瞭，沒有篇大論。
2. O需要有挑戰性，KR必須具體。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數位打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分並不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作資料，找到下一季度OKR的改進辦法。
3. 跨部門合作要寫進OKR清單裡。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單裡。
4. 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急於將其用於考核員工和控制員工。
6公司推行OKR，你該如何適應？
1、觀念上從“公司要我做什麼”變成“我想做什麼”OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此並不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意願不是很強，那麼這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對於這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。
2、一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在裡面實現哪些內容，因此發揮你的想像是有必要的。當你制定了個人OKR後，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出並要求你做出調整。
3、若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過後才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的管道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最後做無用功或錯失市場機遇。
4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感OKR資訊是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以瞭解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多瞭解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。
2、一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在裡面實現哪些內容，因此發揮你的想像是有必要的。當你制定了個人OKR後，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出並要求你做出調整。
3、若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過後才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的管道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最後做無用功或錯失市場機遇。
4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感OKR資訊是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以瞭解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多瞭解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。
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