2018-01-25 MBA智库百科
运营效益不等同于战略
近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则运营公司：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续运用标杆法，才能达成最佳实践；它们必须积极开展外包，才能获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能持续领先竞争对手。
长期以来，定位一直被视作战略的核心，然而由于当今动荡的市场环境和日新月异的科技发展，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。
根据新的管理信条，竞争对手可以很快地复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上两败俱伤的竞争之路。
的确，某些竞争壁垒正随着监管放松和市场全球化开始消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。
然而在许多行业里出现的所谓超级竞争是一种自残的结果，并不是竞争范式发生改变后的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略这两个概念。
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如，全面质量管理、标杆法、时时竞争、外包、联盟、流程再造、变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大的提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续盈利而备感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。结果是管理者越是努力地进行全方位的改善，企业离自己原本可行的市场定位就会越远。
运营效益：必要而非充分条件
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式截然不同。
企业唯有在建立起一种可以长期保持的差异化，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。
我们可以这样计算企业的卓越盈利能力：通过为客户创造更多的价值，企业可以提高平均单价；通过提高效率，企业可以降低平均单位成本。
所以，归根结底，不同企业在成本或价格上的所有差异都源自于设计、生产、销售和交付产品或服务（比如拜访客户、组装最终产品、培训员工）所需的成百上千种活动。
成本在开展活动过程中产生，而成本优势则在以高于竞争者的效率开展特定活动时获得。
同样，差异化来源于对活动的选择和执行所选活动的方式。所以，活动是竞争优势的基本单位。整体优势或劣势来源于企业的全部活动，而不仅是几项活动。
运营效益（OE）是指企业执行类似活动时做得比竞争对手更好。运营效益不仅限于效率，它是指一家公司为了提高资源利用率而更好地利用其投入的做法，比如，减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。
相对而言，战略定位则是指执行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同的方式开展和竞争对手相似的运营活动。
不同企业在运营效益方面普遍存在着差异。一些企业能够从投入中获得高于其他企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理特定活动或系列活动拥有更为独到的见解。
这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方盈利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
试想一下，有一条生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。
生产力边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。
每当企业改善了运营效益，就在向生产力边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。
随着新技术、新管理方式及新投入的出现，生产力边界正在不断往外推移……
运营效益上的竞争推动生产力边界向外推移，从而有效地提高了每个企业的竞争门槛。
然而，尽管这种竞争能使每个公司的运营效益都得到绝对提升，它却不能使任何公司因为获得相对提升而脱颖而出。
就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。该行业的主要竞争者——唐纳利父子公司、魁北克公司、世界彩色出版社和大花出版社正在进行一场正面交锋。这些公司服务于各类客户，提供同样系列的印刷技术（凹版印刷和轮转印刷），斥巨资购买同样的新设备，提高印刷机的速度，缩减员工规模。但是，生产力随之得到提升后，从中受益的是客户和设备供应商，印刷企业却没有因此而提高其盈利能力……
改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同，它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。
最近出现了一波行业并购整合的浪潮，这在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味地受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家地买下竞争对手以外，别无更好的选择了。行业里最后剩下的竞争者通常只是比其他公司活得更久，而并非是拥有真正的竞争优势。
战略有赖于独特的运营活动
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，以创造一种独特的价值组合。
以美国西南航空公司为例。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空公司避开大机场，也不飞远程航线……
总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居同样拥有清晰的战略定位。它的目标客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南航空公司一样，宜家家居选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动……
战略定位的起源
战略定位有三个不同的来源，它们并不互相排斥，而是经常重叠。
首先，企业可以根据行业的某类产品或服务进行定位。我将其称为基于品类的定位，因为它是以产品或服务类别的选择而非客户细分为基础的。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
比如，捷飞络国际公司专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修或保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客情愿费点周折进行分开购买，即先在捷飞络公司更换润滑油，然后到其竞争对手那里购买其他服务……
定位的第二个基础是满足某个特定客户群的大多数或全部需求。我将其称为基于需求的定位，它与以某个细分市场的客户为目标的传统思维更为贴近。当某些客户群存在不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就随之产生了。有些客户群比其他客户群对价格更加敏感，需要不同的产品特征以及各种不同的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这种客户群的典型代表。宜家家居致力于满足其目标客户群的所有家具和家居用品需求，而非仅仅满足他们的部分需求……
大多数管理者都会凭直觉按照所要满足的客户需求来规划业务。但是，基于需求定位的要素之一与直觉完全无关，而它常常遭到忽视。只有一系列满足需求的最佳活动也存在差异，需求上的差异才可能转变成有意义的定位。否则，每个竞争者都能满足相同的需求，这个定位就不存在独特意义或价值了。
定位的第三个基础是根据获取客户的不同方式对客户进行细分。尽管这些客户的需求是相似的，但企业需要采用不同的最佳活动配置方式才能接触到他们。我将其称为基于接触的定位。可以按照客户的地理位置和客户群规模来接触客户，或者以最佳的方式，根据需要提供不同系列的活动来接触客户。
例如，农村和城市客户不同的接触方式使得企业活动存在差异。此外，由于为小型或大型客户、密集型或分散型客户服务的方式不同，为满足不同客户群的类似需求而规划营销、订单处理、物流和售后服务活动的最佳方式也各不相同。
在为定位下完定义后，我们现在可以回答“何谓战略？”这个问题了。
战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。
如果世界上只有一个理想定位，那么企业也就无须战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得竞争。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。
可持续的战略定位需做取舍
然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。
第一种，企业可以对自身重新定位，以绩效卓越的对手为赶超目标……第二种效仿的方法更为常见，即骑墙策略。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。
有人认为竞争对手可以复制任何一个定位，然而航空业就是检验这种观点的绝佳例子。表面上看，似乎任何一家航空公司都能模仿其他同行的经营活动。任何一家航空公司都能购买与竞争对手相同的飞机，租赁相同的登机桥，提供相同的餐饮、售票和行李搬运服务。
美国大陆航空公司看到西南航空公司做得很成功，于是决定采取骑墙策略。它一方面维持作为全面服务型航空公司的定位；另一方面着手赶超西南航空公司在多个点对点式航线上的优势。大陆航空公司将这项新业务称为“Continental Lite”。“Continental Lite”不仅取消了餐饮和头等舱服务，增加了航班班次，还降低了票价，缩短了登机等候时间。因为大陆航空公司在其他航线上仍然提供全面服务，所以它继续通过旅行社代理售票，采用混合型机队，继续提供行李托运和指定座位服务。
但是，倘若企业不在多个定位之间做出取舍，它就不能获得一个可持续的战略定位。当企业各个运营活动互不兼容时，它就需要进行取舍。简而言之，每次取舍犹如厚此薄彼。例如，航空公司可以选择提供餐饮，但这样会增加成本，延长泊机时间。或者它也可以选择取消餐饮服务，从而降低成本并缩短泊机时间。但如果它想兼而有之，结果必然是效率降低……
企业之所以做出取舍，有三个方面的原因。首先是形象或声誉的前后不一致。如果一家以创造某种价值而知名的公司开始创造另外一种价值或者试图同时提供两种互不一致的东西，它将有可能失去诚信，并让客户感到迷惑，甚至损害企业的声誉。
其次，更重要的一点是，取舍源自经营活动本身。不同的定位（及其定制化活动）需要不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理系统。许多取舍反映了机械设备、人力资源或组织系统方面的不可变通性。宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来配置自己的运营活动，以实现低成本，它在这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的顾客。
最后，取舍还可能由内部协调与控制的局限性引起。企业高层明确选择某种竞争方式后，就会确定组织各项工作的优先次序。反之，企业若是满足所有客户的所有需求，它将在竞争过程中面临战略不清的风险，员工在制定日常运营决策时可能失去明确的框架。
定位的取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为，因为采用这两种方法竞争的企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。
取舍最终迫使“Continental Lite”停飞。大陆航空公司亏损数亿美元，CEO也因此下台。该公司的航班要么从拥挤的枢纽城市误点起飞，要么因行李转运而拖延登机时间。
大陆航空公司试图同时用两种方式展开竞争。它既想在某些航线上提供低成本服务，又想在其他航线上提供全面服务，这种骑墙策略最后让它付出了巨大的代价。
在过去10年里，管理者大幅地提高了运营效益，同时深刻地认识到“不用取舍为上策”的这个理念。但如果没有取舍，企业将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，企业不得不加快发展。
现在我们回到最初的问题：“何谓战略？”我们发现取舍概念为解答这个问题提供了一个崭新的视角。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做什么。没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。如果是这样的话，那么任何好的想法都可能被快速模仿，而企业的绩效也将再次完全取决于运营效益。
匹配驱动竞争优势和可持续发展能力
定位选择不仅决定了一家企业将开展哪些运营活动，如何配置各项活动，还决定了各项活动之间的相互关系。运营效益是指在单个活动或职能方面取得卓越成效，战略则是指整合各项活动。
西南航空公司核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：每一个环节都重要。西南航空公司的战略包含一整套活动体系，而不是各个单一部分的集合。该公司的竞争优势来源于各项活动之间的互相匹配与强化。
战略匹配为企业建立起一个环环相扣、紧密相连的链，将模仿者拒之门外。正如大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能创造真正的经济价值的方式进行相互补充。例如，某项活动的成本由于其他活动的实施方式而得到降低。与此类似，某项活动对于客户的价值可由其他活动加以提升。战略匹配正是以这种方式创造出独特的竞争优势和卓越的盈利能力。
匹配类型
各项职能政策之间匹配一致十分重要，这是最早的战略思想之一。然而渐渐地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再将企业视为整体，而是开始关注“核心”竞争力、“关键”资源和“关键”成功因素。事实上，大多数人并未意识到匹配乃是竞争优势的核心组成部分。
匹配有三种类型，三者之间并不互相排斥。第一层面的匹配是各项活动（职能）和整体战略之间保持简单一致性。
一致性能确保各种活动的竞争优势不断累积，且不会减弱或自动消失。它使得企业以更简洁的方式与客户、员工和股东进行战略沟通，帮助公司上下统一认识，提高执行能力。
第二层面的匹配在各种活动互相增强时产生……例如，比克公司通过各种可用的渠道向几乎所有的大型客户市场（零售、商业、促销和赠品）出售一系列品种有限的标准化低价圆珠笔。与基于品类定位的企业服务于广泛的客户群一样，比克公司强调一种共性的需求（低价实用的圆珠笔），采用覆盖面广的营销手段（庞大的销售队伍和密集的电视广告）。
第三层面的匹配超越各项活动互相强化的层面，达到我所称的活动最优化。美国休闲服装零售商GAP公司的关键战略要素之一，是让消费者在门店内购买到各种产品。GAP公司通过店内库存或仓库补货的方式保证产品的供应。它几乎每天都从三个仓库补货，以减少店内的存货数量，优化各种活动的效果。GAP公司之所以强调补货，是因为它的商业战略始终以提供少数几种颜色的基本款式服饰为核心。
对于这三种匹配类型，整体系统比任何单个部分都更为重要。竞争优势源自整个活动体系。各项活动实现匹配一致后能大幅降低成本或增加差异性。除此之外，单个活动的竞争价值或与之有关的技能、能力及资源都不能脱离整个系统或战略而存在。因此，将竞争性企业的单个优势、核心能力或关键资源解释为成功的原因是一种误导的做法。事实上，这些优势贯穿于多个职能部门，且互相融合。因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念等。这些主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。
匹配与可持续性
在众多运营活动中建立战略匹配，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。
一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的匹配，其竞争优势越具有可持续性。从本质上讲，这种体系一般很难从企业外部拆解，因此难以被竞争对手模仿。即使竞争对手能够了解相关的关联性，也很难复制这种关联性。企业之所以难以形成战略匹配，是因为这需要整合多个独立部门的决策和行动。
当一个定位的活动体系由于需要取舍而互不兼容时，这种定位的可行性最高。战略定位决定了取舍原则，后者又决定了单个活动的配置和整合方式。从运营活动系统的角度观察战略，我们就能更加清楚地了解为何不同的组织文化、体系和流程需要不同的战略。反过来，根据战略来调整组织将更易于实现互补效果，促进可持续性。
因此，战略定位的时间跨度应该是10年或者更长，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。如果企业经常切换定位，就要付出高昂的代价。企业不仅必须重新配置单个活动，还必须重新调整整个体系。一些活动可能永远也跟不上摇摆不定的战略变化。战略频繁变动，或者说一开始就未能选择一个独特的定位，必然导致活动配置时“人云亦云”或者模棱两可、各职能部门之间互不一致以及整个组织内部失衡。
何谓战略？现在我们可以给这个问题提供一个完整的答案了。
战略就是在企业的各项运营活动之间建立匹配。一项战略是否成功，取决于妥善处理和整合多件事情，而不仅仅是几件事情。如果各项活动之间未能匹配，该战略就没有独特性，也就几乎不具备可持续性。那时，管理层只好再次选择一个更为简单的任务，即监督各项独立职能，而运营效益也将决定企业的相对绩效。
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图：互联网。本文选自《战略过程》，原作者：迈克尔·波特。原载于管理的常识（ID：guanlidechangshi）
