作為新人，“蘑菇效應”和“立鶴效應”你不得不知！
當一個新人，無論是剛招收的基層員工，還是直接空降來的公司總裁，初入到公司時，遇到一種全新的工作環境和企業文化，總會遇到很多困難和麻煩。
因為 “異質性”是企業文化的突出特徵。
這時，特定的企業文化對他來講是一個全新的“異質”文化，它是一種成年人在已經形成了自己特定的文化觀念和行為習慣之後，又開始進入到另一種不同的環境之後才感受到的文化類型。
在一個企業中，企業新人，有可能是剛參加工作的人或初學者，剛招收的基層員工。或是直接空降的有著卓越的學歷背景和工作經歷的人。對於企業來說，他們都是剛接觸企業文化或是企業事務，對其他員工來說，他們都是企業的“新人”。那麼，作為企業的“新人”該如何快速融入企業呢？在此之前，先介紹兩個職場定律。
蘑菇效應
對於新員工來講，一個剛參加工作的人總是要先做一些不起眼的事情，而且得不到重視。當他默默無聞地工作一段時間後，如果工作出色就逐漸被人關注並得到重用；如果工作不出色就逐漸被邊緣化，甚至被人遺忘。這就是我們常說的“蘑菇效應”。
因初學者常被置於陰暗的角落,不受部門的重視，只做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責、代人受過；組織或直屬領導任其自生自滅；初學者得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。一般在管理機構比較正式的大企業和公司裡，這種情況比較多。
立鶴效應
相反，空降兵來到公司，又會面臨另一種“立鶴效應”：空降兵一般都有著卓越的學歷背景和工作經歷，被空降到公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞群”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背後拆臺。
這也會導致空降兵在短時間內往往難以和新公司的企業文化達到和諧。作為空降兵來講，一般都會抱著新官上任三把火的念頭，希望在短時間內做出成績，這樣一來，空降兵的“立鶴效應”就會更突出，也就更難以得到老員工的配合。
蘑菇效應下的“新人”如何快速融入？
我們說，文化的本質是“人化”，文化的功能是“化人”。其實，作為一種“亞文化”的企業文化也不例外。企業文化不是一種建立在法規條例基礎上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設”
例如：卡莉·費奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業後，第一份工作是在一家地產經紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、複印、整理檔。儘管父母和朋友都表示支援她的選擇，但很明顯這並不是一個斯坦福畢業生應有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習。一次偶然的機會，幾個經紀人問她是否還願意幹點別的什麼，於是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉·費奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱為世界第一女CEO。儘管她擔任CEO後業績一般，但是在“蘑菇”中，她堅韌挺拔地成長，這是值得借鑒的！
一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多麼優秀的人才，都只能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經歷，對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。
如今就業形勢非常緊迫，剛出校門的畢業生由於沒有從業經歷，很難找到滿意的工作，於是有些人選擇了先就業後擇業的道路。在社會上工作和在學校裡生活有天壤之別，首先需要的就是磨去棱角適應社會，把年輕人的傲氣和知識份子的清高去掉，擺正心態，放低姿態。這些社會新人如果明白蘑菇管理的道理，就能從最簡單最單調的事情中學習，努力做好每一件小事，多幹活少抱怨，更快進入社會角色，贏得前輩們的認同和信任，從而較早地結束蘑菇時期，進入真正能發揮才幹的領域。
蘑菇管理是一種特殊狀態下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領會，早經歷早受益。
“立鶴效應”下的空降兵，該怎麼做？
“立鶴效應”效果驚人。
徐可強，我國白酒業傳奇人物，締造五糧液輝煌人物之一。以職業經理人的身份，空降到酒鬼酒公司，他的到來也開啟了酒鬼酒復興的信號。
徐可強在加盟酒鬼酒後制定了全盤的發展戰略：精耕湖南，打好根據地市場，在2010年將之前布點的遊擊作戰轉為集團片區作戰，加強與主流業內經銷商的合作，建立產品經營與資本經營相結合、業內資本與業外資本相結合的戰略行銷聯盟；在產品定價上實現高端產品略低於茅臺、五糧液，中低端同時發展的策略。徐可強主要負責重建產品線，組建新的行銷團隊，加大管道建設力度，產品戰略逐漸清晰。與此同時徐還收回包括”小酒鬼”在內的貼牌產品，由公司直接管理。
徐可強入住酒鬼酒後確實大大的燒了“三把火”，而且是相當漂亮的“三把火”，從戰略定位，產品開發，行銷管道、隊伍、激勵機制等各方面都有許多創舉，致使許可強在酒鬼公司的行銷十分成功。被譽為中國白酒業的“管道變革者”，他執掌五糧液之初，中國白酒銷售還處於糖酒公司統購包銷之中，徐可強則率先打破這種體制，積極拓展現有的行銷管道，五糧液現在的經銷商很多都是他一家一家談下來的。但是此時，“立鶴效應”悄悄逼近。
首先是在一系列改革中，人事安排的問題。像酒鬼酒這樣的企業，短時間進行改革，必然會觸及某些利益集團的利益。別人背後拆臺也是難免發生的。
其次是公司文化隔閡。中糖一直熱衷“大客戶聯盟”，酒鬼酒湖南銷售公司正是按“大客戶聯盟”的雛形打造的，這與徐的傳統銷售理念存在很大差異，文化隔閡導致徐可強被架空。酒鬼酒行銷文化買斷經營，這也是酒鬼酒“亂象”，然而大股東卻要短期業績，這與徐本人性格不同。
所以適應企業文化，也是十分重要的。
新人如何快速融入企業文化
企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業文化的一個突出特徵就是“介入性”，進入某個特定企業以前，每一個員工都已經成年，都已經完全渡過了兒童和青少年的性格可塑期，在經歷了家庭、學校乃至社會的對自身的影響和浸染之後，員工的思維方式、價值觀念、行為習慣等文化因素都已經成型。
因此，對於作為一種作為“異質”文化的企業文化，基本出發點就是在於如何做到“同”；即怎樣使員工認同企業文化，取決於兩方面的工作：
第一，選擇具有與企業相同或相近價值標準的員工；
第二，通過培訓使新員工適應企業的價值標準要求。
從這個角度講，規範化是企業文化的先驅。
企業文化的最基本要求就是“規範人”。只有每一個員工都願意承認並接受這種“規範”，企業文化才能真正發揮作用。但是，這種“規範”不同於企業制定的各種“法規”。
“法規”和“文化”的一個區別就在於對組織中個體生命不同引導上：“法規”強制人達到最低標準，“文化”引導人達到最高標準。“法規”的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現更高的追求，讓人們感到自己從屬於某種文化而感到榮譽和自豪，並願意維護這份榮譽和自豪而自覺自願地做得更好。
懲罰的目的在於讓人們達到最低標準，獎勵的目的在於讓人們追求最高標準。這就是法規和文化的區別。你要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業法規；你要提倡某種行為，就獎勵這種行為，這就是企業文化。對於企業而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區分企業文化和企業法規的出發點。因此，企業文化體現個體和組織的價值、意義和追求，企業文化的最終目的在於提升員工的生命品質和價值。
企業文化的最高境界不是要求員工做到什麼，而是企業能為員工提供什麼；不是要求員工如何提升企業，而是要求企業如何提升員工。
因此，針對新人的“蘑菇效應”和空降兵的“立鶴效應”，公司老總首先要做的不是急著去發揮新人的工作效能，而是先讓他們融入組織。在一個成熟穩固的環境中，任何外來的“異質”因素都會遭到排斥。與其頻繁地更換空降兵，不如好好琢磨一下如何讓空降兵更快地融入公司文化。
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