木桶歪論

木桶歪論
木桶歪論概述
　　“木桶理論”作為企業管理及營銷方面的經典理論，經過多年的反覆運用，其精髓深入人心，理論的核心基於模塊化思維，或將企業組織模塊化，或將主營業務模塊化，或將項目、流程模塊化，並分析各模塊之間的相對“長”、“短”，指導企業策略制定，以靜態眼光來看，木桶理論的指導意義毋庸置疑，因為它引導企業直觀地分析自身的相對優劣勢，尤其是相對競爭者的優劣勢，而企業正需要這種理論分析來給自已定位，用以明確自已的相對位置，制定針對性的策略，目的性也進一步加強，否則，就象無頭的蒼蠅，到處碰壁。但是，這樣一個經典理論，在環境變化如此迅速，個人及組織能動性充分發揮的今天，”木桶“似乎出現了自已的“短板”：過於機械，點狀思維，誤導企業策略的制定，的確如此嗎？，如果我們以動態的眼光來看，又會怎樣。　　

木桶歪論的“歪”理
　　1.“歪”理一：為了往木桶里註入更多的水，不妨將木桶向長板方向傾斜

　　這樣水可以繼續加入，短板也可以騰出來修補，我們稱之為充分發揮長板優勢，同時修補短板的不足。
2.“歪”理二：一個木桶盛水後，會不會漏，關鍵是看板塊之間鍥合是否緊密

　　困此，我們有必要用鐵圈之類的東西箍住水桶，確保板塊之間的緊密程度，鐵圈在這裡可以理解為企業的管理制度，也可理解為管理文化、管理者，正如走動式管理 “穿珍珠“的形象比喻，管理者的職能是將一個個獨立的珍珠串起來，形成一個聯繫緊密的系統，這裡的珍珠指的是個人或者部門。

　　3.“歪“理三：木桶用久了，難免出現小問題

　　比如說鐵圈生鏽，木板腐爛，漏水也就自然發生了，為了防止這類事件發生，我們要做的是，隨時進行修補及部分腐爛部分的更換，如此木桶的使用壽命才能更長，我們可以理解為，企業內部的監督自檢工作是非常必要的。

　　4.“歪“理四：木桶使用時間過長，修修補補都無濟於事了

　　那麼要當機立斷，趕緊造一個新的木桶，這裡稱之為企業再造工程。　　

　　5.“歪“理五：可以讓木桶快速地轉起來。這樣桶內裝的水會因為快速的運轉而與桶心產生向心力，而不會溢出。

　　這給我們的啟示是，企業在發展的過程中，可以用快速的發展而帶支邊相對不足地方的進步，在成長中學習成長。

　　6.“歪“理六：有想多盛水，可以將木桶的底部做大一點。自然的體積就大了。

　　這給我們的啟示是：企業可以進行有限相關多元化戰略。

木桶歪論簡評

　　作為一個理論工具，“木桶理論“能夠形象直觀地指導企業進行自我診斷，並提出相應結論，但它僅僅是解決問題的第一步：認清問題、指明方向，關鍵的第二步在於企業如何運用所得結論，進行策略的制定，我們有理由相信，企業在看到短板，並採取行動的同時，還不至於把自身的“長板”忽視。誠然“木桶理論”使企業將關註焦點聚集於短板，但是我們得承認，敢於真正剖析自身不足，本身就需要勇氣，而認識到自身存在的問題，對企業的意義至關重要，否則“怎麼死都不知道”的情況還會繼續上演。

　　我們說“木桶理論”以模塊化思維作為精髓。綜觀當今國內外一流的企業，組織架構的建立無不基於模塊化思維，而當下流行的項目化管理，雖然以項目目標為導向，橫跨企業內部多個部門，但是，我們依然可見模塊化思想的痕跡。不可否認，人為地將組織、業務、項目、流程模塊化劃分，似乎割裂了管理體系的完整性，有隻見樹木不見森林之惑，但是管理體系始終有起點有終點，各個環節的工作各不相同，模塊化操作是否幫助企業提升了整體的運行效率，這點自有公論，而管理者是其中的關鍵。

　　曾經風行一時的營銷4P理論，由營銷大師科特勒提出，至今經歷了由4P到8P ，到10P，再到11P的演變過程，但是基礎的4P理論仍作為經典的分析工具，廣泛用於目前各行業的基礎營銷分銷，指導企業業策略的制定，由此可見再經典的理論，也需要隨時代的演變而不斷充實與完善，關鍵在於，我們是否用動態的眼光對待，而不是機械地分析運用，“木桶理論”也不例外吧？

　　我們有理由相信，一個企業運營的好壞與很多因素有關，那麼，是否一個“木桶”就應該承擔所有企業業運營失敗的罪責，它能否承擔得起？