贏利模式
(重定向自Profit Model)
贏利模式(Profit Model)
什麼是贏利模式
贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。
企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構，企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、採購、生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構，業務結構反映的是企業內部資源配置情況，商務結構反映的是企業內部資源整合的對象及其目的。業務結構直接反映的是企業資源配置的效率，商務結構直接反映的是企業資源配置的效益。
任何企業都有自己的商務結構及其相應的業務結構，但並不是所有企業都盈利，因而並不是所有企業都有贏利模式。
贏利模式類型
贏利模式分為自發的贏利模式和自覺的贏利模式兩種，前者的贏利模式是自發形成的，企業對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業雖然盈利，但贏利模式不明確不清晰，其贏利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點；後者，也就是自覺的贏利模式，是企業通過對贏利實踐的總結，對贏利模式加以自覺調整和設計而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩定性、環境適應性和靈活性的特征。
在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究，既使如此，也並不是所有企業都有找到贏利模式的幸運。
贏利模式設計的五要素
研究企業贏利模式，有必要藉助有效的分析手段，我們在長期研究成功企業的贏利模式時，歸納和總結了企業盈利模式分析和設計的五個要素，幾乎所有企業的利潤模式都是以某一個或兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。
利潤源是指企業提供的商品或服務的購買者和使用者群體，他們是企業利潤的唯一源泉。利潤源分為主要利潤源、輔助利潤源和潛在利潤源，好的企業利潤源，一是要有足夠的規模，二是企業要對利潤源的需求和偏好有比較深的認識和瞭解，三是企業在挖掘利潤源時與競爭者比較而言有一定的競爭優勢。
利潤點是指企業可以獲取利潤的產品或服務，好的利潤點一要針對明確客戶的清晰的需求偏好，二要為構成利潤源的客戶創造價值，三要為企業創造價值，有些企業有些產品和服務或者缺乏利潤源的針對性，或者根本不創造利潤。利潤點反映的是企業的產出。
利潤杠桿是指企業生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是企業的一部分投入；
利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤而採取的防範措施，它與利潤杠桿同樣表現為企業投入，但利潤杠桿是撬動“乳酪”為我所有，利潤屏障是保護“乳酪”不為他人所動。
利潤家是企業內對企業如何贏利，具有極強的敏感和預見性的人，他往往是企業家本人，也許是企業家的盟友，或許是職業經理人。
打造成功的贏利模式
企業需要選擇一個適合自己的贏利模式。那麼，怎樣才是成功的贏利模式呢？由於各行業巨集觀和微觀經濟環境處於不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定贏利模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。美國埃森哲咨詢公司對70家企業的贏利模式所做的研究分析中，沒有發現一個始終正確的贏利模式，但卻發現成功的贏利模式至少具有3個共同的特點。
首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如，美國的大型連鎖家用器具商場Home Depot，就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業商店才能得到的專業咨詢服務結合起來，作為企業的贏利模式。
其次，勝人一籌的贏利模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來建立利潤屏障，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷“一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個商家只要它願意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業績，完全是另外一回事，這就說明瞭好的商業模式是很難被人模仿的。
第三，成功的贏利模式是腳踏實地的。腳踏實地就是實事求是，就是把贏利模式建立在對客戶行為的準確理解和假定上。比如說，企業要做到量入為出、收支平衡。這看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻並不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對於自己的錢從何處賺來，為什麼客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚瞭解。這樣不切實際的“商業模式”，在.com狂熱的時候，簡直數不勝數。
總之，成功的贏利模式必須能夠突出一個企業不同於其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣界定顧客、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容吸引客戶以創造利潤。優秀的贏利模式是豐富和細緻的，並且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
新贏利模式“產消合一”
“即將到來的‘產消合一’大爆炸，不僅仍然被那些報道商業和金融的各種媒體所低估，還被學術機構和政府所低估。”
——[美]阿爾文·托夫勒
趨利，是企業對自身、對他人最基本的假設，可假如當越來越多的人奉獻資源、創造價值卻並不索酬甚至倒貼錢時，這對我們企業將意味著什麼？
企業作為生產者生產出成品提供給消費者藉以換取收益，也是我們最基本的邏輯，可假如這兩者的剛性界限不復存在了，這對我們企業又意味著什麼？
殺紅了眼的中國企業家們也許常常會在夢中，驚喜地發現自己脫離了紅海，找到一片波瀾不驚的藍海。藍海之夢不足為奇，但是如果有人暢想著以上看似荒誕的場景，你會不會覺得他已被競爭逼瘋了？
非也，而是他率先地摸到了一場人類經濟模式變革前的脈相。未來的機遇，就是為這些勇敢的夢想者準備的。
因為他們會不遺餘力地發現不計報酬的“產消合一”者（prosumer）--那些為了自己使用或者自我滿足而不是為了銷售或者交換而創造產品、服務或者經驗的人。
2006年，未來學家阿爾文·托夫勒在《財富的革命》一書中預見：“產消合一”即將大爆炸，我們正置身於全新的經濟空間。產消合一大潮的來臨，將意味著涌現越來越多的“免費午餐”。
而幫助企業發現這些“免費午餐”，即是此次策劃的意旨所在。
那麼如何發現那些免費的午餐？很簡單，請無邊界地思考3個W：Why、How、What。
Why，消費者為什麼願意成為不計報酬的“產消合一者”？
How，企業通過怎樣的手段或工具來幫助消費者實現“產消合一”？
What，企業期望這些“產消合一”者的免費參與為企業帶來怎樣的收益？
作為企業管理者，如果你能率先搶答出這三個W，從而喚醒你的客戶去做自己的“產消合一者”，那麼你對手的未來，就可能將陷於萬劫不復。
一部卡通片里一位總裁驕傲地吹噓：“假以時日再加上運氣，我們就會培訓我們的顧客來為我們搞製造和運輸啦。”但這已不再是一種迪斯尼式的噱頭。事實上，通過提高產消合一的手段將勞動外部化、社會化，已在我們身邊各個領域悄然發生……
而這，也正是我們想要呈現並提醒您的。
“產消合一”改變了什麼
“產消合一”居然打破了生產者與消費者在一個時空里的界限，用大工業時代的眼光看，這簡直不可思議。但“產消合一”卻並不是一種全新的事物，這與互聯網不同。相反，它是一種非常古老的社會行為--其“倡導者”阿爾文·托夫勒對此直言不諱。比如做家務。
那麼，我們又何需大驚小怪？托夫勒告訴了我們三大理由：第一，如今它的規模總量竟然如此龐大。第二，如此龐然大物長期以來竟如此遭到忽略，以致GDP對其視而不見！第三，支撐我們那些看得見的經濟行為並須臾不可缺的基礎，恰恰正是隱形的“產消合一”。
由此，我想進一步與大家共同思考的是：將生產與消費兼於一身的“產消合一”，究竟與已完全被時代拋棄的“自給自足”自然經濟有什麼本質不同？這個看似學術探討的命題，或許有助於洞察：“產消合一”對於我們這個時代，對於我們企業，究竟意味著什麼……
顯然，自然經濟的“產消合一”所服務或影響的僅限於家庭甚至自身，是封閉式的；而今天我們呼籲各界關註的“產消合一”，則是完全向社會，乃至向全人類開放的。我暫且將21世紀的“產消合一”稱為“無邊界群體的個性化投入”。
“投入”作為核心詞，表明瞭“產消合一者”的本質目的是參與和付出，而非索取或交換。“無邊界群體”則是IT技術所帶來的人類社會行為的一次巨大變革：一方面信息對稱使得人們的個體需求可以迅速獲得共鳴、形成規模。另一方面這個需求的規模範圍又由於IT技術可以無邊界、無障礙地彌散到全球各個角落，並且自我滾動和膨脹--這是前無古人的。而“個性化”則顯然是網路時代的典型特征。
於是人類在21世紀“產消合一”的動源變了，方式變了，影響變了（托夫勒一口氣就列舉了12大影響），其經濟價值與社會價值更在傳播與互動中被幾何級膨脹了--早已遠遠超越了做家務。
這一切，當然要歸功於包括互聯網在內的技術突飛猛進。但我更有感觸的是：隨著人類物質財富積累達到一定程度，已經和必將有越來越多的人，像馬斯洛的需求層次論所指出的那樣，完全出於自身成就感、價值感的精神需要，將自身資源毫無保留地投入到非營利事業中！而這，不僅是大工業時代所沒有，而且是整個人類歷史都前所未有的……
“產消合一”大潮中孕育著如此之多的“前所未有”，也必然孕育著大量“前所未有”的空間與機遇！而接下來，需要的就是有人用洞察力與想像力，去捕捉，去發掘！是的，這裡只有空間，而沒有答案。
面對“產消合一”如此廣闊無垠的藍海大潮，以贏利為本的企業，你看到了什麼？想到了什麼？……你準備好了嗎？
新贏利模式案例
（一）產消合一——發現新的贏利模式
在傳統行業里，產消合一如何為企業“開源”？
無論是第幾次浪潮，第幾次財富革命，最終，利潤都將青睞有著良好的經營模式和管理模式的企業。
管理模式著重於成本控制、效率最大化。經營模式著重於發現利潤區，並創造新價值。
在兩種模式里，產消合一者能做什麼？尤其在那些為創新而煩惱的傳統行業里，如何發現新的利潤區，為消費者創造新價值？答案是：真正走下去，走到消費者中間，發現他們最大的不滿、最大的擔憂、最好的期望，幫助他們解決擔憂達到期望，他們便會不計報酬地為你工作。
讓產消合一者組裝
一個被廣泛驗證的模式便是DIY（自己動手）。
愛動手的人喜歡自己製作小飾品，組裝小電器和傢具。不過，現在這些東西已經不能滿足DIY一族的要求了。日本一家公司就抓住了這個商機，製造了一款可以由個人組裝的汽車K4--造型取自1930年代的F1方程式賽車。購買這樣一輛小汽車，人們拿到手裡的是發動機、座位、方向盤等500多個零部件和一套安裝工具。車主需要自己動手組裝汽車。
K4車大小相當於兩輛摩托車，全部組裝完畢最快需要大約40個小時。能夠親自動手組裝，並且見證愛車的誕生過程，讓許多汽車愛好者興奮不已。
根據日本現行的交通法，K4可以在除高速公路以外的其他公路上行駛，它的最高時速是55公裡。目前K4的售價為7600美元，如果顧客選擇沒有上漆的車身，價格還可以降低到6500美元。
與此類似，上海有一家鞋店也推行了“組合式”戰術，貨架上陳列著7種鞋跟、9種鞋底，鞋面的顏色以黑白為主，搭配的顏色有50多種，款式有近百種。顧客可挑選出最喜歡的各個部位，然後交給店員組合。只需等上十幾分種，一雙符合顧客個性的新鞋便可到手。
瞧，消費者自己創意、自己享受自己的設計，不僅沒有獲得商家的創意付酬，還為此支付了較高的購鞋費用。
皇明集團董事長黃鳴對《中外管理》這樣想像服裝廠的新贏利模式：廠家可以向全球或社會來徵集個性的塗鴨（畫畫），消費者畫完後，交給廠家印製，進行個性化製造。在網路時代，這種模式可能更容易一些，人們可以在網上交付。
對於那些希望有更大挑戰的人們來說，現在流行的動手工具袋可以讓產消合一者製作各種產品，如：電吉他、電腦、高爾夫球桿、帆船、木屋別墅，甚至還可以建造能參加飛行表演的整架飛機。
在這種尋找贏利模式的過程中，企業首先要假設消費者不僅僅是需求的專家，更是設計、製造以及如何購買的專家。他們的想像力會幫助企業提高生產力。
DIY顯然與體驗經濟密切相關，絕大部分的DIY式產消合一者是為了體驗一種成就感和樂趣，而不計報酬地勞動。
但是，千萬不要以為：產消合一=體驗經濟。事實上，基於產消合一的新利潤區無處不在。各種各樣的公司開始享受免費午餐的香甜，產消合一者則樂在其中。
讓產消合一者販賣
牛奶行業或許也大可運用產消合一進行一場新創富革命！比如蒙牛。
博客中國網的創始人方興東對互聯網業極其精通，他對《中外管理》說：Web2.0（第二代互聯網）有一個主要的觀點，就是要相信人民群眾比你更聰明，人民群眾比你更有力量，要到人民群眾中去找答案。蒙牛應該通過互聯網，向人民群眾懸賞100萬徵集解決方案，然後，由人民群眾評選哪個方案最好。這樣，會有數以百萬計的人貢獻他們的智慧，成為產消合一者。而這件事如果操作好，肯定有非常好的、有巨大商業價值的方案出來，而且還會給蒙牛帶來巨大的廣告效益。
CCTV《絕對挑戰》策劃人劉戈已經給出了一個頗富創意的方案：“蒙牛會不會發動有經濟能力的人自己買自己的牛，放在郊區的一個地方，由蒙牛管理，我就喝我們家的牛的奶，節假日的時候我要帶著孩子去照顧這頭牛。另外一頭好奶牛一天可以產好幾十斤奶，這個奶自己消費不了，蒙牛還可以幫助我賣給別人。也就是說我既滿足了自己消費的需求，另外，我又變成了一種投資行為。”
按劉戈的方案，蒙牛不但要賣奶，還要賣昂貴的奶牛。利潤區發生了轉移，贏利模式發生了變化，在整個產業鏈中，蒙牛都可賺一筆。賣牛、管理牛、協助賣牛奶。當然，做這樣的事情，蒙牛似乎是不屑的，倒是小企業主可以嘗試投資。
◆案例：發動群眾，最大的贏利藝術
Why：消費者成就、體驗
How：互聯網、手機、傳統媒體
What：平民價值貨幣化
自2004年以來，海選成為一個超級有魅力的詞。
所謂海選，就是發動全民力量，成就一種賽事。在這種海選活動中，主辦者充分激發了產消合一者的自動參與行為，從而創造了眼球經濟，使傳統的贏利模式發生了巨大的轉變。
人民群眾的力量是很難預測的，要麼是沒有人來，要麼就是來的人遠遠超乎想像。所以，產消合一能不能帶來滾滾財富，還是看企業社會動員的藝術。
1）超級女聲
一次次的“海選”、“待定”、“PK”、“投票”，將超級女聲比賽的殘酷與激情同時無限放大。每一個參加海選的女聲，每一個超女的粉絲都是產消合一者，他們免費做評委，免費為天娛打造明星，免費為湖南衛視聚眼球。有數以百萬計的人被天娛和湖南衛視激發為產消合一者，不但不計報酬地為這場賽事鼓與呼，還拿出大把的銀子進行簡訊投票。正是這些瘋狂的產消合一者成就了一檔有著4億觀眾的電視節目，一檔平均收視率超過央視“春晚”的節目。
而蒙牛，因為聰明地選擇了產消合一者聚合的平臺投放廣告，成為了超級女聲的另外一個贏家。
2）贏在中國
如果說，絕大多數參與超級女聲的產消合一者並沒有通過貨幣經濟得到補償，只是得到了精神上的滿足和享受，而他們所帶來的巨大的隱形經濟價值被蒙牛、天娛、湖南衛視、中國移動等分享了。那麼，聰明的《贏在中國》的策劃卻使產消合一者的價值貨幣化，並因這貨幣化更加促進了非貨幣經濟的影響。
《贏在中國》由中央電視臺發起，中國聯通鼎力贊助，官網支持雅虎中國提供全程網路投票，其定位是尋找創業英雄，讓具備商業潛能的英才橫空出世。它包含動員、選手海選、網路展示、電視大賽等多個環節，最終由觀眾投票決出的五位優勝者將分別擁有由軟銀賽富、IDG、今日資本等三家國際著名投資機構提供的1000萬、700萬以及500萬人民幣的創業資金。
參與簡訊投票的觀眾中，將有750名成為其中意企業的原始股東，占未來企業15%的股權。觀眾是潛在的原始股東，也就是說觀眾在為自己的企業選老闆。總製片王利芬對《中外管理》這樣解釋：“特別希望通過這個方式，讓觀眾能跟進來，跟著這5個公司一起成長。”
如果托夫勒知道此事會怎麼說？也許他會說：嗯，這種股權分配模式，無疑為“產消合一者”註入了貨幣元素。有形經濟和無形經濟之間正建立起越來越密切、越來越複雜的互動關係，在新財富體系中，隱藏著無與倫比的機遇。
在這場創業大賽里，軟銀國富、IDG、今日資本成為軟廣告投放的大贏家。
3）打造“群眾欄目”
美國最早的一個產消合一電視節目叫“笑笑笑”，內容全部是家庭幽默片，來源則是觀眾自己。觀眾自己拍好家庭幽默鏡頭，然後送到電視臺。而為了激發這些產消合一者參與，電視臺每年都會頒發一個非常大獎，年度大獎可以得到25萬美金。於是，全美國的人都把最幽默的片子送到電視臺，電視臺不出一分錢，得到了全美國最好的節目，坐享廣告之利。
在國內，已經有電視臺做出了類似嘗試。中國教育電視臺《國視DV》欄目就與微視頻網站優酷網聯合主辦了一場名為“中國一日”的DV 選播活動，向觀眾徵集自拍的DV作品。所有作品都由優酷網線上展示，中國教育電視臺則在《國視DV》欄目中定期播出入選作品。和“笑笑笑”一樣，為激發觀眾的熱情，活動也設置了若幹大獎。
也許，有一天類似的活動真的會像“超級女聲”、“贏在中國”一樣風靡全國，而作為企業，能選擇的有兩點：贊助或投放廣告，機會絕佳，不容錯過！
(二）產消合一——讓用戶參與“營銷”增值
未來市場上產品價值的決定者，是消費者，而不是企業。
在未讀到這本叫做《財富的革命》的著作之前，很多企業家和學者，早已經感覺到了這場即將到來的經濟變革的山雨欲來之勢。一些先知先覺者，他們已經開始未雨綢繆，在生產、營銷以及組織結構方面，著手進行變革。
正在改變的製造游戲
從工業革命以來，社會生產的方式經歷了幾個階段：
第一個階段是標準化製造的1.0階段。得力於大規模製造和流水線的出現，福特“T”型車得以大規模生產。其分攤的固定成本，以及更快的生產速度，使社會資源獲得迅速的積累和擴張。
第二個階段是大規模定製的2.0階段。戴爾線上產品定製的出現，用戶可以根據自身需要配置不同電腦，儘管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現。在大規模定製環節，用戶開始有更多選擇餘地和更多的滿足感。在企業與用戶之間，也開始出現了互動。
第三個階段，稱為個性化需求的3.0階段。更加個性化的消費者，以及伴隨而來的“碎片化”市場--大眾市場被打碎，重新分化組合。而像宜家這樣的家居公司，通過標準化組件的生產，產品的組裝開始從工廠車間向外部轉移，交由用戶自己完成。
在標準化的生產階段，價值只是由企業向用戶的轉移。而到了大規模定製階段，用戶有了更多可選擇性，由此帶來更多滿意度，用戶實際上參與了價值創造的過程。到個性化需求階段，這種用戶參與價值創造過程的深度和廣度，開始變得更加明顯，用戶甚至直接參与了價值的設計過程。
準備進入營銷3.0時代
生產方式的演變相應帶來的是營銷的演變。
著名營銷專家程紹珊先生認為：營銷3.0最本質的地方在於，強調未來市場上產品價值的決定者，是消費者，而不是企業。企業需要確立更加客戶導向的營銷意識，圍繞用戶價值的實現來組織研產銷的流程，並增加組織的柔性和開放性，使得在條件允許的情況下，在價值鏈的任何一個環節，都可以將消費者納入其中。管理
◆案例：1）渠道變革：柯達自助式速印站
Why：消費者方便、快捷
How：自助設備
What：降低渠道成本，增加使用價值，提供新商機
快捷再快捷，體驗再體驗
完成項目的林曉終於鬆了口氣，他終於可以兌現對妻子的承諾，周末帶著兒子去公園玩兒了。
這一天，林曉一家玩得非常開心，林曉用數位相機拍了兩百多張照片。從公園門口走出，林曉按照慣例想開車15公裡，到一家規模較大的柯達影印店沖印。
車子剛上路，兒子興奮地指著車對面的街角，大聲地說：那是速印站，我們就在那裡列印吧。
林曉好奇地驅車來到柯達自助式數位影像速印站，將相機直接接入機器的服務埠，在觸摸屏上自由選擇和處理相片。林曉驚喜地發現：輸出一張6寸數位照片只要11秒，即拍即印，並有多種服務選擇，包括：數位相機和手機照片沖印、護照簽證快照、個性化照片和光碟刻錄。這種終端設備操作簡易，具備語音操作提示，消費者可以輕鬆地通過觸摸顯示屏，操作整個沖印過程。
通過無線傳輸協議，消費者甚至可以在任何地方將手機、PDA或筆記本電腦中的照片通過移動通信網路傳遞到任意指定的自助相站上，再進行沖印。
或許有一天，自助式數位影像速印站的普及會像自動提款機的普及一樣改變人們的生活：人們可以隨時隨地用數位成像設備拍攝，然後就近在這類數位影像速印站上進行列印。
與傳統渠道是互補，更是互動
由於自助、簡便、快速、占地面積小、單套設備的投資成本只有4萬多元、投資少回報高等優點，從2004年以來，這種數位影像速印站的擴張規模每年都有雙倍增長。同時，在站點的選擇上，既可以依托傳統影像沖印店，也可以設置在面向目標消費群的零售渠道，如：旅游景點、酒店旅館、影院劇院、 IT產品或手機商店、展覽館以及大賣場等人流比較集中的地方。數位速印市場可能因此重新洗牌。
柯達（中國）投資有限公司數位及傳統影像事業群北亞區市場開發總監孫偉倫向《中外管理》介紹：柯達數位影像速印站在美國和歐洲非常普遍。僅在美國市場，柯達就建立了35000個數位影像速印站。在全球範圍內，柯達有超過80000個這樣的數位影像速印站。柯達認為：自助式數位影像速印站為用戶提供了一個創造性地展現自我的一個平臺，同時終端用戶使用數據的收集，使得柯達可以很快知道消費者喜歡什麼、不喜歡什麼，它縮小了柯達和消費之間溝通的渠道。
對於業界所顧慮的這種渠道是否會衝擊柯達既有渠道的問題，孫偉倫認為：自助式數位影像速印站不僅不會降低柯達傳統列印渠道的業務，對傳統速印渠道造成威脅，反而會給柯達的傳統渠道帶來更多的業務和商業附加價值，為既有的渠道提供了新的商業機會，開闢了更多的贏利途徑。
2）產品變革：讓游客決定行程
Why：消費者個性需求
How：通過網路、賽制等手段邀請消費者參與產品設計
What：降低品牌傳播成本、擴大知名度、獲得多種產品、增加贏利
越來越多的人選擇通過旅行，緩解生活與工作的緊張。但事實上，旅行中有太多的不盡如人意，反而為旅行者增加了另一些緊張和不悅。
最為突出的是旅行社所認為的“好線路”，並不一定就是游客心中的“好產品”，“過路游”、“購物游”等糾紛事件時有發生。一直以來，中國的旅游模式基本上是一種“半軍事化”的團隊管理模式：不同的年齡、不同文化、不同愛好的人群組合到一起，一同安排行程、出游和住宿，甚至連幾點起床、幾點拿行李、幾點到哪個景點，每一個環節，都要納到一起來安排，於是註定引發游客的諸多不滿，留下諸多遺憾。
但是，不滿不正是最好的商機嗎？原有的規則當真是顛撲不破的嗎？
顛覆行業規則
針對這種現狀，2006年9月下旬開始，雲南大理旅游集團聯手多家網路媒體，開展了以“魅力大理”為主題的線路自組合網路大賽。
此次活動一改以往由旅游景區和旅行社來設計旅游線路的傳統方式，由旅游者根據自身的旅游習慣與個性化需求來制定旅行線路，讓廣大游客參與進行旅游產品的設計。
此次比賽的範圍相當廣泛，將大理白族自治州的所有旅游資源都進行整合，包括：大理古城、三塔、蝴蝶泉、蒼山洱海、天龍八部影視基地等景點。面向不同的受眾分別就經典線路自組合、探秘線路自組合、自駕線路自組合、攝友線路自組合、情人線路自組合、驢友線路自組合等主題組織大賽。
參賽網友可以根據自己的優勢和旅行經驗，選擇自己比較熟悉和感興趣的主題，提交相應的旅游線路設計方案，參與比賽。
一場雙贏的營銷創新
大賽主辦方表示：之所以推出這樣的活動，一方面是可以讓旅游者更全面的瞭解大理，同時還可以讓旅游者參與共同挖掘大理自治州豐富的旅游資源，為更好地管理景區做好準備工作。另一方面，通過“魅力路線”網上評選，可以彙集很多優秀的個性化特色旅游線路，同時還可以瞭解不同類型的游客對於旅游線路的偏好。
有了這樣一些第一手的資料信息，大理旅游集團就可以有的放矢的做好景區旅游資源管理、開展有針對性的配套服務。
要知道，獲取以上主辦方所談到的收益，皆因為眾多的消費者免費提供了他們的勞動。畢竟只有極少數的“魅力線路”的選手勝出，他們能夠贏得免費游大理的機會外，還有機會享受到普通游客少有的大理當地的高規格接待，並能獲得大理旅游線路“榮譽顧問”的稱號。這些只是主辦方支付出的極少成本而已，而消費者得到的則是無形收益，即旅游質量、身心享受。
與此同時，中國國旅總社的“環球行”也已經在嘗試“產消合一”式的產品項目：由“骨灰級”旅游愛好者牽頭包辦設計路線、計算成本甚至團員促銷，以及收集、分發、講述目的地風土人情資料等諸多原先旅行社的“本分”，而旅行社要做的就是認可與協助實施。據大理旅游集團董事長兼總經理和佳軼先生介紹：旅行社按照客戶的特殊需求而為其量身定做旅游方案的做法，其實在國外非常普遍，其收入有時高達旅行社總收入的80%。
如果說柯達公司通過引入自助式數位影像速印站，將消費者納入到了渠道的環節，實現了傳遞價值的“產消合一”，那麼，雲南大理旅游集團推出的“魅力大理”旅游線路設計大賽，則成功地將消費者納入到了產品設計的環節。
（三）產消合一——降低“管理”成本，學會偷懶
有遠見的企業，更多地應該以消費者為中心，去發現自己的核心能力，並將核心能力所轄之外的事情轉移給消費者去完成。
讓消費者更便利
“企業越來越會偷懶了！”營銷專家李光鬥對“產消合一”這一概念領悟極快，他說：“企業其實就是要想方設法、絞盡腦汁地將更多的環節交給消費者，將更多的精力用來做自己擅長的事。”
目前的超市已是偷懶的高手了--挑選環節轉移給消費者，咨詢環節則轉給廠家的促銷員，自己只剩下忙碌的收銀員。
但是，超市的偷懶行為似乎沒有止境，今天，在美國和世界的一些地方，一些超市會給顧客一個手握的裝置，這個裝置可以掃描顧客所挑選的每一個商品，並直接從他們的信用卡中扣除貨款。也就是說，在那裡，沒有人工作。
讓我們看看歐洲著名的Tesco超市。截至2005年年底，每周已有超過百萬的客戶採用自助結賬系統，即消費者自行掃描、包裝所購物品並付款。
Tesco效率總監AttilaWinstanley對此相當滿意：“自助結賬的客戶人數每周都在增長。特別是在我們一些規模較小的店，約50%的交易都通過自助結賬進行。”
Tesco超市因為偷懶節省了多少成本，沒有人統計過。但另一個數據可引發你的聯想：美國為了消費者存取款業務，原本每年需要有20萬名出納員；而在ATM出現之後，這些便由消費者的無償勞動代替了。更何況，隨著用ATM進行跨行取款業務和自助繳費、外幣兌換等等業務的拓展，銀行還獲得了新的贏利點。
住酒店也能自助。看看君悅飯店吧，它已經在分佈於世界各地共超過100家店的大廳內都設立了自助式服務亭，範圍涉及訂退房、報紙種類的選擇、房間更換服務、餐廳訂位服務、飯店周邊設施服務的預約等等。
自助的魅力就在於這是一個雙贏的模式，誰都能在自助中享受到利益。我們在談到核心能力時，更多地是指向競爭者。而有遠見的企業，則更多地應該以消費者為中心，去發現自己的核心能力，並將核心能力所轄之外的事情轉移給消費者去完成。
讓內部員工更開放
需要註意的是，運用產消合一進行管理創新不僅局限於企業外部，當企業的管理者將企業內部的上下游部門也分為“產”和“消”的時候，運用這一理念，同樣可以實現企業內部的產消合一。
當一個公司的培訓部把自己看成一個生產部門，其提供的培訓就是它的產品，而培訓的接受者--公司的其他部門，就是這一產品的“消費者”。調動這些“消費者”主動無償地參與到提供培訓這一“生產”環節中，除了可以節省培訓部門的“成本”，更可帶來價值的增加--知識、技能或規範的廣泛、深入傳播。
IBM全球信息科技服務部大中華區製造業事業部總經理李雅弼就曾經有過“產消合一”的經歷。李雅弼對信息方面有些心得和體會，就自己對著攝像機把這些講一遍，然後傳到內部網上，並通知大家誰需要就可以去看，充當了義務培訓員（詳見本刊106頁“獨家策劃”）。
這種企業內部的產消合一給企業的管理創新所帶來的激發力或許並不比外部遜色。企業內部的每一個部門，事實上都在同時扮演著生產者和消費者的角色，對其上游部門，充分地貢獻自己的智慧；對其下游部門，充分地調動對方的智慧，倘若每個部門都能如此，或許是一個企業管理的最高境界。
◆案例：1）麥當勞的新“員工”
Why：消費者快捷
How：自助服務機
What：降低人力成本、提高管理效率、刺激反覆消費
周五晚上，山西太原的王瑩如往常一樣直奔佰樂食。這是一家頗具時尚氣息的中式快餐，也是她和男友固定的周五約會地。
輕車熟路地找到自己的老座位，男友已經到了，二人開始點餐。不過不需要麻煩服務員，桌旁就有現成的機器服務員，一個小小的觸摸屏，連帶著ATM。在屏幕上選中自己滿意的餐點，輕輕按幾下，現金或銀行卡直接投入或插入ATM，稍等片刻，服務員便會把餐點和找零送上。
這個機器服務員的名字叫Kiosk，它相當於一臺接入了區域網或互聯網的小型電腦，一般由一個中央處理機、一臺顯示器和若幹針對附加功能而設的外圍設備（滑鼠、鍵盤、觸摸屏或ATM機）組成。同時，針對所要提供的服務，安裝有量身定做的應用程式。有了它，顧客便可以輕鬆地進行自助式點餐服務。
這幅場景雖然暫時還屬於想像，但也並非遙不可及。麥當勞已經做出了表率。
先行者的創源節流
從2003年起，麥當勞就開始在美國境內50家分店，使用Kiosk進行自助式點餐服務。通常情況下，這種裝置被安置在兒童游樂區。從前，當孩子沉迷於游樂區時，家長很難走開去點餐，但藉助這一裝置，則可在照看孩子的同時自己完成點餐過程。
因此這一裝置乍一露面，便深得家長之心。而它的“神奇”之處或許並不在於技術，更是成效--根據麥當勞經銷商的計算，每份來自自助服務機的點餐單金額比非自助時平均多了1.2美元。很容易理解，獨自面對菜單，不需要考慮身後的長隊以及點餐服務員的焦急聲音，消費者或許可以更從容地點取多一點食物。
如今，這一自助式點餐裝置已經推行至麥當勞設於各地加油站的得來速餐廳，當18-24歲的年輕人來到這裡，其中的75%都選擇自己動手在電腦屏幕上點餐，也不願面對一個常常聽不懂的擴音器。
不能忽略的還有：新“員工”的出現勢必將替代部分老員工。目前麥當勞在世界擁有超過30000家店，即使平均每家店節省三四位服務員，便可以少雇佣10萬勞動大軍。
快餐業的新引擎
不過，自助點餐裝置也許並不適用於所有的餐飲業形式。
“餐飲服務的品質不僅只是點餐服務，而且點餐服務是服務者與被服務者雙向溝通的過程，而不是顧客選擇的單項溝通，這點是電腦所不能代替的。”山西江南餐飲有限公司總裁助理趙文傑對《中外管理》說，“餐飲服務的品質關鍵體現在服務者對被服務者的理解，能為被服務者及時提供其未明確要求但卻需要的服務，才是高品質的服務。”
但是，無可否認，至少在快餐業，依靠增加利潤收入、降低營運成本、增強顧客滿意度等諸多優點，Kiosk已展現普及之勢。WawaSheetz、漢堡王等都已紛紛引入這一新模式，而餐飲企業潛艇堡專賣店更是用數字說話：其運用這一裝置之後提升的銷售量達15%～20%。
儘管並不認為Kiosk可以完全代替人，但趙文傑仍承認：“未來飯店可以上這樣的裝置，只滿足需要單向選擇類的顧客需求。”
2）小貼士：Kiosk自助服務機的其他應用
Kiosk是提供產品或儲存信息及提供媒體展示的自助式服務設備。可應用於醫院掛號系統、沖洗照片與視訊短片點播系統，還包括：售票系統、餐廳點餐系統、交停車費、下載數字音樂、購買電影票與影像電話系統等等。這意味著，眾多涉及此類的企業都可運用Kiosk實現產消合一，從而進行管理創新。
一切基於手機
Why：消費者便利、快捷
How：手機
What：提高支付效率
春節即至，在為旅游期間的安全發愁？沒關係，請掏出手機。
無需到指定地點，無需排隊，只要發送一條簡訊，或者通過手機WAP上網，簡單的拇指運動後，含保單號和密碼的電子保單就會通過簡訊回執。
是否有點不可想像？其實這樣的好事已經是現實。
早在2005年“五一”，就已有通過手機支付的投保業務開展，利用手機錢包，即將銀行卡綁定在手機上，費用從銀行卡中扣除；而到了2006年的“十一”，中國移動與太平洋保險公司合作推出的手機投保人身意外險則發展為直接從話費中扣除費用，更加便捷。
這種支付方式便叫做移動支付，是在交易活動中用手機作為支付手段，將所支付的金額直接計入行動電話賬單中，或將用戶的手機號和銀行賬號綁定，銀行系統與手機簡訊平臺實現通信介面，用手機對銀行賬號發出各種指令，從用戶的銀行賬戶上扣錢。由商業銀行來做金融認證和安全系統，由運營商進行用戶身份識別認證。
移動支付魅力無限
當然，移動支付也絕不僅限於購買保險。
最為人們熟知的莫過於通過手機線上支付購買電子機票。大概一張電子票能省20元人民幣。2005年，中國民航運輸旅客1.38億人次，倘若全部用電子機票，僅節約成本便有將近3億之多，委實不可小覷。
對於眾多採用移動支付的企業來說，降低運營成本甚至只是一個小方面。好處還有更多。
比如：對超市、商場等人流集中的企業來說，移動支付可有效地提高支付效率；而因移動支付的便捷性，不但可以給消費者帶來舒心感受，而且能吸引消費者達成更多的交易。另外，移動支付不需要收付現金，更加安全；而且多數是提前付款，自然能有效地避免壞賬和爛賬，還可以實現財務的集中管理。
不但如此，移動支付還是個多方共贏的美事。移動支付需要藉助銀行、運營商、商家的共同力量，因而三者都可從由此產生的巨大收益中分得一杯羹，而眾多致力於支付領域的專業公司更是摩拳擦掌，一旦這一移動支付方式得以推廣，整個產業鏈都將受益。所有的行業都有可能利用手機這個平臺達到產消合一。
2006年6月27日，廈門嘗試了綜合式手機支付試驗。範圍涉及廈門市任何一個廈門易通卡覆蓋的公交汽車、輪渡、餐廳、電影院、便利店等營業網點。而且，用戶還可以通過手機屏幕讀取易通卡餘額並查詢最近九筆歷史交易，並通過瀏覽一個內建的WAPSite，查詢能接受易通卡的商戶範圍以及消費者感興趣的商品信息。有了移動支付，一切皆有可能--套用一句由奧運會衍生的廣告詞：我能。
去南韓和日本取經吧！
4億手機用戶和8億銀行卡用戶的龐大數量，以及即將到來的3G，都給了移動支付巨大的市場空間，使這一行業成為“金山”。
但眼下，這一“金山”的潛力顯然還沒被充分挖掘。
“現在用手機支付購買保險，還處於嘗試階段，不夠成熟。”曾推出移動支付購買保險的中國太平洋人壽保險股份有限公司的相關人員對《中外管理》說。
也許，我們可以去南韓和日本取經。早在2001年，南韓最大的行動電話運營商SK電訊就已聯合五家卡類組織共同推出了名為MONETA的移動支付業務。用戶只要將SK提供的具有信用卡功能的手機智能卡安裝到手機上，就可以用手機支付費用。
而在日本，僅2004年-2006年兩年間，移動運營商NTT DoCoMo已售出2000萬部支持移動支付的晶元手機，支持的商家已超過9000家。
移動支付是個複雜的產業鏈條，涉及機構較多，需要各個環節的聯合啟動。或許也正因為如此，《中外管理》在採訪中感受到：當前商家對此的熱情還遠沒被充分調動起來。但當前的不成熟，並不意味著未來前景的暗淡，反而更考驗企業的眼光。
（四）產消合一——幫你尋找下一座“產業”金礦
“產消合一者不僅將個人的愛好變成了企業，他們還興辦或者幫助興辦了整個產業。”——阿爾文·托夫勒
方興東和他的博客網一直被互聯網人士認為是個奇跡：僅用了一年時間，員工由1人發展到350人，擁有近千萬用戶，千萬美元的風險投資要求進入……如此迅速的發展速度令人瞠目。而現在的方興東已經開始籌劃明年在納斯達克完成IPO了。
博客網正是利用了眾多用戶渴望實現自我的心理，藉助用戶勞動成果聚攬人氣迅速竄紅的。“我只是提供一個平臺，生產者與消費者都是用戶，剩下的事情就很簡單了。”方興東坦言。
這僅僅是產消合一創造的巨大財富中極其微小的一部分，還有更大的商機和財富等待著人們的挖掘。
互聯網：最大的金礦
互聯網的互動性早已經註定了這裡將是產消合一實踐的最佳場所。回顧已經功成名就的新生代互聯網傳奇，就可以發現他們成功的背後，都有產消合一的影子。
Youtobe被Google高價收購，得益於其充分發揮用戶主動性，用戶製造內容、用戶消費內容，僅僅一個視頻交互平臺，就在短短的十幾個月內為兩位年輕的技術員換回了16.5億美元的真金白銀。
而Napster公司的成功更是早已被眾多網民稱之為奇跡。肖恩·範寧為了滿足自己需要發明的音樂軟體，使全球8000萬用戶可以自由的交換歌曲，帶來了月下載量超過28億次的網路音樂風暴。騰訊QQ、微軟MSN之所以能迅速擁有巨大的用戶群，也是得益於用戶免費為其宣傳的力量，隨之而來的就是巨額的廣告收益。
還有許多可能即將被稱為奇跡的公司在互聯網中積蓄力量或者等待機會。依靠用戶上傳名片資料換取積分以擴充自己資源庫的名片網，希望調動用戶積極性、發揮用戶主動性建設“網上家園”的奇虎社區網，憑藉用戶智慧擴充內容的SP增值服務提供商空中網……他們也在等待著產消合一將要帶來的難以預計的財富。
無論是基於某項技術的Youtobe或者Napster，還是完全依靠用戶力量而摸索前進的博客網、奇虎社區，都是無一例外的產消合一理論受益者，儘管他們可能對於“產消合一”的概念還不是非常明確，卻都已經在身體力行的依靠產消合一挖掘財富。正如托夫勒所言：“產消合一者不僅將個人的愛好變成了企業，他們還興辦或者幫助興辦了整個產業。”
未被遺棄的製造業
產消合一併非只有基於互聯網才能發揮作用，在傳統行業特別是製造業中，它同樣帶來了巨大的財富機遇。當企業認識到消費者的巨大能量。並且能夠調動消費者參與生產的時候，新的行業必將誕生。
產消合一使企業減少了生產環節中許多不必要的勞力成本，但為了保證給消費者提供令人滿意的產品或服務，勢必採取一些更節約的方法來替代被取代了的勞力成本。於是，新的機會出現了。
最普通的例子就是前文提到的自動售貨機。於是，一些企業放棄了競爭激烈的家電、機械加工，轉向開發這類中介機器並且受益匪淺。
對他們而言，產消合一將他們從血雨腥風的“紅海”競爭中拉了出來，並且提供了一片廣闊的“藍海”供他們馳騁。把握住機會的企業成功的在第三方的位置實現了產消合一的又一價值。
產消合一還在眾多的領域中提供意義深遠的商業機遇，比如：在超級農業生產、按客戶要求定製的醫療保健、納米技術、奇特的新式能源、流動的支付制度、快速市場、新型教育、非致命的武器、台式電腦生產、可程式化的貨幣、風險管理……再加上各種令人眼花繚亂的商品、服務和體驗。這些領域什麼時候會帶來效益，什麼時候會實現最大價值現在雖然不得而知，但是只要會發現新需求的存在，就會發現原來沒有被確認的產業和部門的存在。產銷合一，已經指出了通向下一座金礦的道路。
◆案例：1）瘋狂的網路音樂
Why：消費者興趣、分享
How：互聯網
What：誕生一批網路新貴、傳統行業發現新的創富機會
ND（NetCD，即網路唱片）對於很多人還是個陌生的名詞。然而在這兩個簡單的字母背後，已經創造出了巨大的財富。它不僅促使傳統唱片業走向沒落，更讓人們認識到一個新產業的力量。
沒有精良的製作，無需繁雜的發行，一個創意、一首歌曲、一位歌手、一張“網”，就是網路音樂的全部。與博客一樣，網路唱片同樣是產消合一在互聯網中的成功的實踐。從用戶中發掘資源，在用戶中賺取財富，是他們共同的特點。
三種動物帶來的音樂革命
剛滿19歲的網路歌手阿正2006年年初簽約飛樂影視集團（下稱“飛樂”），目前剛錄製完自己的第一張MTV《今年我18歲》。“我毫不懷疑他會取得成功。”飛樂總裁鐘雄兵對阿正充滿信心。
而與飛樂最早簽約的兩位網路歌手香香和楊臣剛，此刻正在飛往北京的路上，去為自己的新專輯做宣傳。
“香香的身價至少2000萬元、楊臣剛的身價為3000萬元。”鐘雄兵如是說。而一年前，阿正、楊臣剛、香香等網路歌手都還在網路世界里神游。
作為中國唱片業內的知名人士，鐘雄兵在2004年年末就發現了網路唱片的火爆前景，一段時間，鐘雄兵每天的工作就是看各大媒體的歌曲排行榜和各大網站中的歌曲下載率及點擊率，結果發現前三名基本沒有變化：楊臣剛的《老鼠愛大米》、香香的《豬之歌》、龐龍的《兩隻蝴蝶》。單在2005年，這些網路歌手給飛樂在唱片上所帶來的收入就達3000萬元。
以《老鼠愛大米》為例，這首歌的彩鈴創下單月下載量600萬次的記錄，1200萬元的收入相當於70萬張傳統唱片，這隻“老鼠”更是擠進ITUNE全球音樂下載排行榜。但是其最初的製作成本，不過一臺電腦、一個耳麥，加上一套盜版的音頻處理軟體。這一年，被眾多業內人士稱作“中國數字音樂元年”。
香港導演張堅庭對網路音樂有這樣的評價：網路歌手有了隨意的創作、有了群眾的認同，唱片公司就沒有了權力，這是“音樂的革命”。藉助互聯網和彩鈴，一些新生的音樂製作公司正在從網路唱片中獲益。他們發現了用戶的巨大能量，認識到從用戶中發掘財富才是生財之道。
產消合一背後的巨大市場
有資料顯示：2005年，我國數字音樂市場規模達到36億元，2006年將擴大到50億元，而傳統音像製品2005年銷售金額僅為25億多元。
“沒有幾個藝人的唱片還能達到以前的銷量。”華誼兄弟音樂副總經理趙青說。他更把網路唱片不嚴肅的藝術態度看作是罪魁禍首。但在指責新媒體的同時，傳統唱片商們也強烈地感受到，同樣是新媒體的彩鈴正給他們帶來巨大的商機。網路唱片的大行其道也讓許多曾為網路下載影響唱片銷量而發瘋的唱片公司突然意識到：“原來網路也能幫助我們賺到更多的錢”。畢竟用戶的需要就是價值。
網路歌曲的成本比較低，歌曲本身不需要包裝、開銷；作曲、編曲、寫曲，可以由一人完成，雖然這些網路歌曲的旋律笨拙、編曲簡單，但歌詞的趣味及唱腔給人帶來了新鮮感。所以這種最初純粹為了滿足自我娛樂需要的音樂形式風靡華夏。
中國唱片總公司廣州公司總經理羅天平向《中外管理》介紹：近年來，以數據流形式傳播交易的非物化的唱片業務蓬勃興起，全世界傳統唱片業務已經連續4年下滑，代表著中國音像市場晴雨表的“廣東音像城”2005年營業額較2004年下降了40%左右。
而據瞭解，《兩隻蝴蝶》在兩個月里無線下載和網路下載達到近1億次。而此前，我國任何一個物化載體的單節目銷量都沒有達到1000萬片，網路為其提升了10倍以上的銷量。技術進步帶來的市場增量效益顯而易見。而其背後，是用戶產消合一實現自我價值帶來的無盡商機。
2）開闢製造業的藍海
Why：產消合一行為的工具、技能
How：製造
What：開創製造業的新商機
對於那些為自助服務“服務”的企業，產消合一帶來的是巨大的財富。
已經沒有人再懷疑產消合一的巨大能量，傳統的製造業也不例外。終端銷售企業與消費者之間基於產消合一的交互已經在許多行業實現，隨之而來的是許多新興行業和企業的產生。
“為產消合一者和提供產消合一平臺的企業提供產消合一的工具”是這些企業追求的目標。
自助服務帶來的機會
作為全球自動櫃員機(ATM)，自助結賬，互動式服務亭，航空和酒店自助登記以及相關自助服務解決方案的領導廠商，美國NCR公司近日宣佈：與Pitney Bowes公司簽訂合作協議，聯合開發一款互動式服務亭。新產品除常規應用功能外，還可用於自動稱重、自動投遞、自動列印運輸標簽。
NCR自助服務副總裁及總經理MikeWebster先生告訴《中外管理》：“自助式運輸將為零售商和郵政機構提供更低成本的渠道，藉此吸引更多客戶並創造全新的贏利商機。當今社會，自助服務無處不在，且不斷呈上升發展趨勢。憑藉穩定便捷，無需耗時等待的優勢，自助服務已經成為消費者處理日常事務樂於選擇的模式。”
同樣看中自助服務這塊蛋糕的還有青島的一家企業。這家最早依靠為澳柯瑪自動售貨機配套生產外殼的工貿企業，2004年開始尋找“為自助服務的道路”。“銷售企業為用戶服務，用戶為企業節約成本，那麼我們就為他們提供平臺。”該企業負責人牛傑民如是說。《中外管理》從這家以生產機場電子客票機、自動售貨機為主的企業瞭解到：由於市場定位準確，來自全國各地的訂單應接不暇，該企業規模擴張迅速，資產已逾千萬。
這兩家企業的成功，都得益於產消合一所倡導的自助服務的盛行。對於企業而言，自助服務可以使企業降低成本；對於消費者來說，可以是他們更好的體驗自己動手的樂趣，同時也節省了開支；對於那些為自助服務“服務”的企業，產消合一帶來的是全新的財富。
發現藍海，發現財富
傳統製造業競爭之慘烈不言而喻。逃離“紅海”、發現“藍海”是每一個製造企業的夢想。開發從未開發過的領域，意味著可以在未來的競爭中占據先機，率先挖到下一桶金，而產消合一的盛行正提供了這樣一個機會。
把某些必須提供的服務功能轉嫁給消費者--讓他們不計報酬地完成某些工作，從而降低運營的成本，並有可能由此生髮出新的商業機遇。
一個比較傳統的案例是，銀行設置了自動取款機，讓消費者自願地去完成取款的交易，而此前，銀行必須有出納員來完成這個工作。在美國，消費者每年在自動取款機上“不計報酬地”花費280億分鐘，銀行業因此少雇佣20多萬名全職的出納員。與此同時，全球幾百家專業的自動取款機廠商應運而生。
2006年12月初，《中外管理》雜誌記者帶團訪問日本時，就曾在日本的幾家小餐飲店的門口，使用過自動點餐機。
由於一家店只有一臺點餐機，顧客仍需要排隊等候。
可以想像，能夠放在每個桌面上的小型點餐機，因為可以更便捷更放鬆的使用，會受到顧客和餐廳的熱烈追捧。有商業眼光的人應該主動開發這種便捷小巧的點餐機，必將創造新的創富神話。
因此，大多數企業在調動起消費者產消合一積極性的時候，一個新行業--為產消合一服務的行業產生了。更多的新興行業會得益於產消合一，“為服務提供服務”將使更多的企業發現一片藍海。
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