雙木桶理論

雙木桶理論的提出

　　企業管理中有一個被熟知的“木桶理論”，指的是企業能力的整體水平取決於企業各項具體能力中最弱的一項，就像一隻木桶，裝水的容量最多只能達到所有擋板中最短的擋板的高度。

　　“木桶理論”也被廣泛引用來發現與解決企業人力資源管理中的問題。在這裡企業木桶的各塊擋板代表了企業人力資源管理中人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇佣、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。企業要提高人力資源管理的總體水平只有不斷地發現並彌補人力資源管理中的短板。

　　但將“木桶理論”應用於企業人力資源管理實踐中時，容易不知不覺陷入一些誤區。很多企業經常性地考察自身人力資源管理中的短板，並學習或引入最優秀的經驗進行彌補，但最後的結果卻不如人意。這主要是因為“木桶理論”容易引導人們孤立地去替換或修補企業的短板，而不是系統地考慮企業人力資源管理的整體現狀和企業全方位的管理現狀。一談到公司的績效管理水平比較低，就容易想到引入最新的最優秀的方法，流行的360度績效反饋、KPI、平衡記分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘請外腦參與設計這樣的新體系。但在實施維護中才發現新方案根本無法全面地推行，或是實施中受到很大的阻力。有時新方案的推行不了了之，企業績效管理回到原先的狀態。其實仔細分析優秀企業的績效管理方法卓有成效的原因，不僅因為其績效管理體系本身的設計合理，還離不開組織結構、職位設計、薪酬體系等等人力資源其他方面的良好管理。而學習企業由於人力資源管理的基礎比較低，甚至合理的職位設計等工作也沒做到位，許多基本的數據信息也無法方便取得。這時盲目學習人家的先進管理方法並達不到彌補短板的目的。

　　如果引入“雙木桶理論”來考慮同樣的問題就容易避開前面的誤區，一隻木桶是自己的企業，有部分短板影響了企業整體能力水平，以另一隻木桶比喻標桿企業，我們要借用或學習標桿企業相同位置的擋板來提升自己企業的短板。在“雙木桶理論”下，企業不但要將企業人力資源管理的各個方面作為一個有機的系統來進行綜合分析，而不是把他們看成各個獨立的擋板；同時還要認識到企業的學習是一個漸進的過程，優秀企業的管理方法所在的擋板是長期建設的結果。

雙木桶理論分析

　　企業作為一個系統，每一個部分都是相互匹配、相互支持、相互影響的，不可能割離地對某一部分問題開出一個解決地藥方。在標桿企業的選擇時，要避免動輒無條件地選擇世界上最優秀的企業。這些最優秀企業全方面管理水平都相對較高，我們可以稱之為大木桶，在分析他們的人力資源管理的某一塊擋板時，會發現這塊擋板得到了其他高擋板的支撐，並非孤立超群。如果引用這類企業的擋板來替換自己小木桶的短板，不但費用昂貴，而且許多情況下無法安裝。中國目前的很多企業學習西方企業的先進人力資源管理經驗時就容易出現這種狀況，由於國外優秀企業的發展歷史遠遠長於國內企業，不論是企業人力資源管理本身還是企業整體規模實力、人員素質、管理基礎等都優於國內的大部分企業。那麼單純套用它們某一部分的管理方式到自己的企業，結果不想而知。

　　相反，選擇一些同類型的企業，而正好它們在自己的短板處做得非常好的企業作為標桿企業，學習的效果容易比較好。等企業在發展一個階段後，人力資源管理的各個方面都有提高時再選取更優秀的企業作為標桿企業，發現與彌補新的短板，企業人力資源管理的水平則能再上一個新的臺階。

　　有些企業希望在某些短板處超前發展，這時企業可以視自身情況選擇一些比自己更優秀的標桿企業。這時標桿企業的木桶比自己企業的木桶稍大，而對方的木桶擋板比自己的短板更是高出許多。在學習過程中要看到對方的高擋板是長久積累的結果，不一定能直接搬到自己的企業中來。很多時候有必要多個階段逐步提高，讓新的管理方法引入的過程中有個消化的過程，這樣成功的幾率才能提高，企業人力資源管理木桶里的水會也越來越高。