李甯救李寧：從“反面教材”到一年扭虧，他用了哪些招數？ || 轉型
在2014年年末重掌公司大權之後，李甯拯救了李寧公司，止住三年巨虧31億元的尷尬境地。左有阿迪耐克的圍剿，右有以安踏為首的福建晉江系運動品牌的崛起，李寧公司如何獲得這樣的結果？
CBA新賽季伊始，因為一雙被易建聯丟棄在賽場上的籃球鞋，曾經的中國第一大運動品牌李寧公司，陷入輿論的漩渦當中，其與耐克或明或暗的籃球商戰持續至今。
曾經，豪擲20億元的天價買斷CBA五年的贊助權，對於彼時困境中的李寧來說是場豪賭。
▲ 李甯，李寧體育用品有限公司董事長。
四年過去，儘管贊助CBA賽事是否獲得市場預期不得而知。但不得不承認的是，在2014年年末重掌公司大權之後，李甯拯救了李寧公司，止住三年巨虧31億元的尷尬境地，終於在2015年扭虧為盈，將公司從懸崖邊上拉了回來。
左有阿迪耐克的圍剿，右有以安踏為首的福建晉江系運動品牌的崛起，李寧公司能夠實現盈利，實屬不易。那麼，李寧本人走對了哪幾步棋才獲得公司今日的成就？
“課堂上的反面教材”助李寧一年扭虧
“我離開運動隊之後一直做體育用品，做了這麼多年也沒賺到錢，尤其是過去幾年還虧了讓大家著急，體育用品其實是在體育產業很週邊，那麼週邊我都沒做好還讓我發言，我一直是一個反面教材，反正課堂總是需要反面教材。”
10月24日，在北京大學光華體育產業發展論壇上，面對台下一眾校友，年逾五十的“體操王子”李甯以這樣一種方式來自我調侃。
重出江湖後，李寧不再身背106塊金牌的重壓，他開始以一副年輕的模樣示人，開通微博，賣萌、寫雞湯、做行銷。遠離公眾視野多年後，這位到了知天命年紀的大叔潮流十足，如今粉絲已突破200萬。
他甚至視李小鵬女兒奧莉為偶像，“作為小美女奧莉的忠實粉絲，我求她半天才被同意合照的。多謝@李小鵬還在旁邊一直幫我說好話”。
重新注入活力的李寧公司，也在連續三年累計虧損高達31億元以及兩任CEO的更替後，在不足一年時間內旋即止住虧損勢頭，小幅盈利1400萬元。但與此同時，曾經作為追趕者的安踏體育淨利潤已達到20.4億元，甩開李寧145多倍。
“公司正在從傳統批發商向專業零售商轉型，以構建專業零售系統這個角度來看，只完成了30%。”彼時，李寧自我評價稱。
今年8月公佈的半年財報中，營收同比上升13%，達到35.96億元，淨盈利1.13億元。值得注意的是，除了淨利潤轉贏，李甯公司經營現金流也出現倍增狀況。六個月時間內，公司經營產生的現金流金額為3.46億元。財務狀況的二度向好宣告了李寧某種程度上的勝利。
要知道，2012年至2014年，李甯公司的業績一直處於虧損狀態，三年的虧損金額分別為19.8億元、3.9億元和7.8億元，累計超31億元。除業績虧損，其還陷入了高庫存、關店潮、股價跌的泥淖。
三大頑疾曾令李寧公司跌下神壇
時間退回到2008年的北京奧運會，儘管在官方服裝合作夥伴的競爭中，李寧公司敗給了報價13億的阿迪達斯。但李寧的“飛天點火”無疑成為奧運史上最成功的免費行銷廣告，力壓阿迪成為當年最大贏家。
彼時正值奧運帶來的全民健身熱潮，李寧通過提供質優價廉的產品，推行了激進的擴張策略。2008年其銷售規模達到67億元，兩年後，李寧的體量飆升到95億元，高漲42%，門店數量也從6245間擴充到8255間，漲幅超過32%。
短短的三年裡，李寧體量陡增，年複合增長在30%以上。這樣的擴張速度導致後期門店維護花費劇漲，為日後的巨虧悲劇埋下了隱患。
與此同時，在2010年起，CEO張志勇主政了一場大膽的品牌重塑運動，包括更換沿用了20年之久的LOGO，並將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發生”，並對客戶群重新定位，喊出“90後李寧”的口號。
品牌重塑的同時，其服裝產品價格上漲幅度超過17.9%，性價比的優勢不再，產品線也在時尚和專業體育領域搖擺不定，留下"專業性方面不夠專業，時尚性方面不夠時尚"的詬病。如此一來，在大量流失原有的70後、80後老客戶後，大膽變革的李寧並未抓住90後的心。
▲ 李寧公司五年來經營額。（資料來源：李寧2016年上半年財報）
在管道上，“直營門店＋加盟門店”的佈局方式，寄希望于借助經銷商的力量搶佔市場的做法逐漸顯現出劣勢，門店管道缺乏對終端消費者需求的觀察，造成市場反應慢、牌形象與消費者認知脫節。而且供應鏈週期長達6到9個月甚至更長，多數店鋪形象陳舊，運營、銷售水準欠佳，導致過季產品的大量積壓。
在2010年迎來最顛覆時期後，突如其來的行業寒冬加劇了李寧的困境。“中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調週期。多年來的擴張導致經銷商積壓大量庫存，反過來影響了零售店鋪的經營和盈利能力。”李寧在財報中寫道。
2012年，在公司服役20年的老將張志勇，離開了跌入谷底的李寧公司，當時公司第二大股東TPG，派出包括金珍君在內的8名全職高級管理員入駐李寧。儘管未能扭虧，但不得不承認，金珍君的改革為李寧復蘇贏得了時間。
這位一度被內部員工視為“救世主”的韓裔美國人曾表示：如果削減最核心的運動資源和研發投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入，李寧可以節省好幾億的支出，但是又能如何?李寧現階段應該重視品牌的打造、消費者的品牌體驗以及管道和夥伴共同成長，而別太計較中短期的財務目標。
熟悉李寧公司的服裝分析師馬崗在文章中寫道：“金珍君的努力，首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過管道復興計畫，恢復經銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機，再次，改善了李寧供應鏈的效率。當然，公司也付出了代價，持續虧損，市場佔有率下滑。”
李甯拯救李寧，用了這些招數
2014年，《財經天下》在採訪一位離職的李甯高管時，對方有一句狠話：“從某種意義上說，李寧的問題，不能全怪金珍君，問題怪在李寧。”
話音未落，當年年底，正在經歷利潤暴跌和轉型之痛的李寧公司，迎來了它的創始人李甯。
“重新步入發展的起步元年”，這是2015年李寧對公司的重新定位。彼時，其宣佈戰略方向將由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”提供商轉變，這一新戰略的背後，意味著要在產品、管道、O2O模式、跨界合作、消費者互動方式上以及數位化生意平臺的構建上發力，打造一個“數位化的生意平臺。
“我們現在要做的就是如何去把移動互聯的技術，能夠帶入到我們整個生意的過程中，帶入到參與體驗、運動體驗，實現傳統產業的全新升級。”李寧表示稱。
2015年7月，李寧攜手小米發佈智慧跑鞋，儘管只是將小米手環嵌入運動鞋中，但199元和399元的顛覆性價格以及智慧的噱頭依舊俘獲大量了消費者，跑鞋發售半年餘賣出40萬雙。同時李甯還推出了智慧足球、智慧羽毛球拍、“小強”籃球鞋等多款新品，或嵌入晶片模組主推智慧化，或基於互聯網管道兜售高性價比。
在管道擴展上，李寧發力電商業務，將線上線下進行組合。2015年12月，李寧與京東達成合作，京東物流為李寧提供從產品到門店的整體物流解決方案，優化庫存及運營效率。去年雙11促銷大戰中，李甯單店銷售近1.25億元，今年目標為1.8億元。
2016年半年報顯示，電商業務銷售同比增長一倍，已占公司總收入的12.8%。李寧本人亦多次表示，希望在未來兩三年內將電商占比提升至25%-30%。
此外，《環球企業家》曾分析道：“在所有致力於打造全球性品牌的中國公司裡，服飾類品牌可能是最具挑戰性的一類。原因在於，贏的訣竅不在於低成本、大規模製造優勢，而有賴於充滿想像力的設計、獨特鮮明的品牌個性，以及無法縮短的品牌歷史。”
眼下，李寧自身業務步入盈利正軌時，外面的世界已發生顛覆，安踏去年率先突破百億銷售大關，穩坐國內體育品牌頭把交椅，耐克阿迪兩家外資巨頭依然虎視眈眈緊盯日漸起風的中國消費市場。李寧能否重回巔峰，尚需時日來看。
本文由無冕財經原創
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